对李卫而言，一段旅程的结束，是一段新的旅途的开始：“人生最好的是三个十年，第一个十年别人投资自己，第二个十年投资自己，我希望下一个十年投资别人”
进与退都是一种智慧的抉择，智者总是在进退中运筹帷幄，决胜千里。
近期连续听到几位IT知名人物“急流勇退”的消息，如eb ay女掌门惠特曼、金山总裁雷军，他们都在事业的高峰处毅然为自己的光辉旅程画上一个句号；还有早在两年前就宣布将在2008年退休的比尔·盖茨，以“专注于慈善事业”的华丽转身，留下一个伟大的背影。
与风光热闹的IT企业相比，木地板行业相对的沉静。但宏耐木业总裁李卫的隐退，却是石破天惊，在平静的木地板行业，激起了几重波澜。
二度转身
作为木地板行业知名品牌，宏耐在很大程度上是推动整个行业发展的中坚力量，而李卫作为宏耐的当家人，以他的坚韧、执着、睿智和果敢成为行业里最具影响力的人物之一。在很长的时间里，人们已习惯的形成这样一种概念，宏耐就是李卫，李卫就是宏耐，以为这样的组合，将一直延续下去。
“为了宏耐品牌的长远规划，宏耐必须进一步完善现代企业管理制度，尤其是企业的所有权和经营权要彻底分离，必须引进职业经理人机制，才能在新的十年里获得长足发展。”在致全体宏耐人的一封信中，李卫如此解释他的离去。
这一幕似曾相识，2002年，宏耐地板与大亚集团结成战略合作伙伴，李卫由老板直降为职业经理人。宁做鸡首，不为凤尾，许多朋友都不理解。但李卫深刻地感觉到，企业要发展壮大，要成为一个强势品牌，单靠自己的原始积累是不够的。在未来的竞争中，能够长期生存下去的是产业链比较健全的集团。与大亚的合作，使宏耐加入到一个强大的舰队，拥有更雄厚的资金，也更具战斗力。
对李卫而言，由老板转向职业经理人，不仅基于企业发展的考虑，同时也在寻求适合自己的定位。做老板需要该狠的时候狠，该仁慈的时候仁慈，但李卫是一个比较感性的人，对员工很平等，觉得这样更舒服，因此他觉得做职业经理人更合适。
在这过程中，从管理层到员工，需要一个心态的转变。李卫和他的员工花了一年的时间。但很多时候，员工依然习惯性地把李卫当老板，这让他为难。他感觉到，老板与员工有着深厚的感情，而如果是外聘的职业经理人，很多工作就好处理了。这个想法到今天终于付诸实践。
从老板到职业经理人，再由职业
经理人到单纯的股东，六年间二度转身，李卫留下了一个优秀的品牌还有这个品牌未来无限遐想的空间。
“企业一旦做大，就不再是你自己的私有财产。一个品牌做大，不是一个人的力量，必须依靠一个团队。”未来是巨人的世界。李卫的心愿是“有一天我们可以成为某个领域的领导者，让在宏耐工作和曾在宏耐工作的人感到骄傲。”
只有懂得放下的人，才能够真正得到。而放下的前提是审时度势，退不是逃避，而是策略的转移。从另一个意义上说，退就是进，智者总是在进退中运筹帷幄，决胜千里。
智者之战
懂得“放下”的李卫，骨子里是一个喜欢挑战的人。“创业，就像比尔·盖茨所说的那样，是世界上最好的工作，给什么我也不换”，谈起创立宏耐以来走过的峥嵘岁月，李卫依然掩饰不住心中的激情。
1992年，李卫从北京物资学院毕业后，进入北京物流经济技术开发公司担任仓库管理员、业务员。但这一工作仅进行了一年，1993年，他便辞职开始自主创业。
1995年，一次偶然的机会，李卫接触到了德国H o rn itex强化木地板，并将它引进了中国。但一开始李卫并没有认识到这个市场有多大，当时中国强化木地板市场只有“鸳鸯”、“柏丽”等几个品牌，而且价格昂贵，普通消费者难以接受。加上欧洲重型卡车零配件的生意做得红红火火，李卫无暇也无兴趣做其它的项目。
1996年底，随着国内重型卡车行业的蓬勃发展，进口车零配件的生意越来越难做，李卫开始将目光转向强化木地板，成立了“地板部”，并在北京丽泽建材城开了第一家地板零售店，将“H o rn itex”音译成中文“宏耐”。这时，李卫仍然没有自己亲自去经营，直到1999年，看到中国房地产业的蓬勃发展，李卫意识到地板作为装修配套材料的广阔市场空间，决定全身心投入到地板运营中来。
2001年10月31日到2002年1月31日，宏耐40平方米的地板铺进了北京地铁建国门站。在92天的时间里，宏耐地板经历高跟鞋、皮靴、长筒靴等冬季硬底鞋的挑战和换车乘客手拉皮箱滚轮的挑战后没有任何损坏。宏耐一踩成名。“我们在建国门地铁站只铺了40平方米的地板，但却取得了几百万元广告费也难以达到的轰动效果。”
2002年，宏耐与上市企业大亚集团结成战略合作伙伴。与大亚合资后，2002年宏耐斥巨资在江苏丹阳建立了生产基地，形成年产20万立方米中高密度板和1500万平方米强化木地板的生产能力，一举成为亚洲最大的木业生产企业之一。
通过事件行销打响品牌，借助资本运作实现企业壮大，这无疑都是李卫的“智者之战”。而在接下来的岁月里，李卫更充分展现了他的品牌运作智慧。
2003年，宏耐提出了进入全国前三甲的目标，在接下来的三年里，宏耐进行了生产、管理、渠道网络等方面的准备，然后从2005年开始启动了品牌计划，为此推出了两件大的举措，参加央视黄金段招标及跟NBA的合作。通过这一系列堪称大手笔的营销举措，宏耐极大地提升了品牌知名度，迅速由一个区域的品牌成为全国木地板行业的领导品牌。
在李卫的带领下，宏耐在发展过程中，始终站在行业的高度，通过产品创新引领市场潮流，从1998年开始，宏耐率先在行业内推出了地热地板、静音地板等，2005年更推出兼有实木和强化木优势的超实木地板，并推动其成为一个全新的种类。宏耐通过产品的持续创新，在加深消费者对宏耐品牌理解的同时，也为行业发展提供了一系列创新的思路。
在营销方面，创新也成为宏耐最核心的基因。以2007年为例，从3月成立“消费者权益保障中心”到5月推出“十年后全额返还”促销活动，到贯穿全年的宏耐与新浪联合推出的家居设计大赛，都以令人耳目一新的手法与思路，引起了强烈反响。而在推行这些活动过程中，李卫对于品牌经营的独到目光，也每每让人叹服。
而经过十二年的发展，宏耐由一个单纯的销售型企业发展成为一家拥有全过程制造、多渠道销售的大型木业集团，由默默无闻到成长为中国木地板行业的领导品牌、中国最具价值品牌500强，并于2007年中标奥运工程，这一切成绩的取得，李卫无疑功不可没。2007年4月，李卫当选为“2006年度家居最具影响力人物”。
三个十年
行业调查报告显示，我国木地板年均产值达到450亿元，而国内大城市住宅木地板平均普及率仅为25％左右，中型城市住宅约为10％左右，预计在未来十多年内这个比率将提高到30％左右，中国木地板行业继续处于黄金发展期。另一方面，中国木地板业却遭遇着内忧外患：国内品牌纷杂，同质化现象严重，市场上充斥着低层次竞争。同时，国外的竞争压力，如欧洲企业诉讼锁扣专利危机、美国的337反诉讼，加上油价高企、地板原材料涨价等利空事件接踵而来。
不仅如此，中国的地板企业达到5000多家，但与其他传统行业一样，大都存在规模小、资金少、人才匮乏、整体经营管理水平低的现象，加之地板企业的生存条件越来越差，行业洗牌已是必然。而通过强强联合应对竞争成为各大品牌的选择。
2007年底，木地板行业的资本合作显得格外频繁：美国凯雷投资集团、罗素投资集团旗下的磐石基金入股上海安信企业集团；世界最大的木地板运营集团美国阿姆斯与大自然木地板顺利联姻；联想投资2000万美元入股上海新四合木业等等。
对宏耐而言，通过与大亚的合作走上了快速的发展轨道，也时刻准备着收购与被收购。但李卫更深切地认识到，构筑长远的竞争力必须建立在企业专业化、规范化发展的基础上。而面对严峻的挑战，企业经营面临一系列新的课题，如企业管理的系统化、销售渠道的发展与完善、人才的获得和培养，品牌的重新定位和传播的突破等等，这些都呼唤着对企业管理体制的深入变革。而经营权与管理权的分离，作为宏耐成为真正的现代型企业标志性的一步提上了李卫的日程。
2008年1月，宏耐喜迁新居，同时李卫宣布辞去总裁职务。这让人想起当年，柳传志选择联想成功并购IBM的当口退居幕后。果敢的抉择，展现的是进退的智慧与取舍的从容。
李卫的隐退，为木地板行业提供了民营企业推行现代企业管理体制改革的范例。一直以来，李卫都站在行业潮头，为建设健康有序的市场环境贡献自己的力量。在他的领导下，从《企业自律和质量承诺》、《北京宣言》、《正义与正义联合起来》等行业倡议书的提出，到《中国强化木地板消费白皮书》、《木地板铺装、验收和使用规范》国家标准等行业规章的制订，宏耐都积极参与，宏耐还联合不同行业家居厂商成立了“家居八大件联盟”，在为用户带来更多的实惠与便利的同时，走出了跨行业联合营销的尝试。尤其宏耐在行业内成立首家消费者权益保障中心，推出首部强化木专题片，更为行业服务标准的升级和放心消费环境的构建起到了有力的促进作用。
如果说以上的举措影响的是行业十年的发展，那么针对企业管理体制的变革则将关系到品牌的更长远发展建设，而在日益激烈的行业竞争中，从系统上强化核心竞争力形成机制，成为各大品牌面临的现实课题。李卫率先走出了这一步。而他的离去，对木地板行业同类品牌的领导者而言，也会带来一系列的思考。
而对李卫而言，一段旅程的结束，是一段新的旅途的开始。“人生最好的是三个十年，第一个十年别人投资自己，第二个十年投资自己，我希望下一个十年投资别人”，李卫如此说。
■记者陈贺新 |
