30多年前，美国著名的企业历史学家阐德勒在《看得见的手》一书中详细分析了美国企业近百年来经营战略的变化和组织结构的演变过程，提出了“战略决定组织结构”的著名论断。阐德勒指出，随着企业从单一的产品发展到多样化产品，企业的经营战略也发生了巨大的变化。新的战略最终导致企业组织结构的变更，从高度集中的功能部制转向以产品和区域为主的事业部制，并演变为今天矩阵式的管理结构。
事业部制打破了企业总部垄断的局面，把决策权、营销、人事权下放到以产品或地区为核心的业务部门。事业部制的主要好处是：事业部经理可以从事独立的经营核算、市场营销和产品开发活动；事业部对产品市场规模、顾客群体的特征以及竞争对手了如指掌；事业部对不断变化的企业经营环境可以迅速作出反应；事业部表现出对消费者的极大关注，充分体现顾客第一的经营理念；事业部制与功能部制相比，更能增加不同部门之间的协调与合作；事业部制可以不断增加企业管理经验，提高企业学习曲线，降低企业内部成本。
美的集团1997年事业部制的改造历程，充分体现了事业部制的优越性。当事业部成为美的的利润中心时，采购、研发、制造、销售四位一体，产销效益迅速提高。总部的重点也由利益平衡转变为战略决策。
事业部制是把双刃剑，也是管理过程中一个不甚完美的机制。在特定的环境下事业部制可能给企业带来生机，当环境发生变化之后，事业部也会增加组织的内部交易成本，甚至给企业带来灾难性的打击。历史事实证明，事业部制在企业发展到一定的规模时有着难以克服的弊病：企业产品的多样化导致事业部数目不断增加，加重了总部的管理成本；事业部权力的不断增大导致不同事业部之间各自为政，总部要花费大量的精力进行协调；事业部的产品分工不甚清晰，这种体制最终导致部门之间在产品开发时的重复现象；不同事业部里设置的相同的功能部门，如财务处、人事部、销售部等等，耗费了公司大量的资源；产品或地区事业部规模的急剧膨胀，使事业部容易脱离公司总部的理念、宗旨和使命。
日本松下电器在事业部组织结构上巨大的变革是我们研究事业部利弊的一个绝好的案例。几十年来事业部的灵活机制为松下电器的高速发展奠定了基础。然而当松下电器事业部的数目超过200多个时，事业部制的弊病自然而然地反映出来。众多的事业部之间在产品研发、资源共享、部门协调、市场敏感等方面出现了不可解决的矛盾冲突。事业部之间的互相竞争、互相渗透导致企业内部出现严重的内耗，大大增加了企业的管理和组织成本，严重妨碍了企业在市场上的竞争能力和反应速度，从而导致了松下在组织形态上的大变革。松下由事业部制向事业领域（产品＋地区）结构转变的意义深远，也是历史的必然。
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