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民企赢利模式的五项修炼
2010-10-11  
        读懂行业标杆企业的战略部署

        民企做大之后就会成为行业中重要的一员,不论是有意或是无意,客户和关联者都会期望你学习赶超标杆企业。工业品是个大行业,而人际圈却比较狭窄,抬头不见低头见,知名企业之间都比较熟悉。二次创业时,民企的掌舵人都会暗暗地把领先的标杆企业当成自己的追赶目标。

        标杆学习法是精益制造时代的理念和成长方式,如今的竞争结构变动很大,要素组合的方式也纷繁复杂,想再把标杆企业的成功经验刻板地分解成几个定量的要素,几乎是不可能办到的了。

        因此,民企若想追赶标杆企业特别是那些跨国公司,就必须在战略解读方面多下工夫,多问自己:标杆企业的战略连续性如何?在遭受重大打击的时候,最会采用何种反击或自保手段?在战略意见传达和决策制定方面,有什么特别的地方?这些问题,都是一个新锐企业面对强大对手时,必须预先考虑清楚和准备妥当的,不能想着先把牌打出,然后再根据对手的动作出下一招。高手对决,有时就那么一次机遇。

        以战略眼光审视熟悉的组织流程

        一个管理者能直接管理好的对象不会超过9个人,而工业企业大多人数众多,管理层次就更为复杂。由于考核标准的不同,造成部门之间看待同一个问题的视角差异很大,更何况二次创业时的规模更大,且不少创业跟随者大多身居要位。简单的指令型作业流程,经常会受到部门的合理拒绝,部门利益与公司整体利益的冲突,已经不是顾大局的口号所能左右的了。

        人人都想干好事,但干事的人之间怎么会矛盾如此之大呢?一句话,是组织架构、作业流程、考核标准、决策机制、激励措施等不协调了。

        二次创业,自觉性大于自发性,就是要体现在战略运筹上。以老板为首的创业团队,必须首先解决公司发展的问题,不能再像之前那样:大概画个圈,然后往里钻,在运动中寻找发展机会。二次创业的公司资源,已经包容了更多的关联者,也同时被更为凶悍的竞争对手抢占。从上游的优质供应商、优秀员工、融资环境、客户接受度以及政策支持,都成了民企二次创业成功的资源保障。没有一个出色的战略,这些利益关联者是不会轻易出手援助的。

        身处工业品行业的民企,必须要从自我认知的发展战略,上升到标杆企业战略洞察以及行业发展的脉络把握,也就是说,企业战略不是单件套,而是错综复杂、内外结合的战略三件套了。

        推行品牌营销、技术创新的投入底线法

        民企的诞生和壮大,就是市场开发催生的产物,民企老板最不缺的就是市场意识。内部管理不严格、不细致的原因,其实主因还是在外在市场营销的成败。所以,无论是开源还是节流,都会从市场中得、在市场中失,别无二路。

        品牌营销让民企吃够了亏,往往爱恨交织。从统计上分析,

        大多数民企对品牌营销还是急功近利的态度,而品牌营销本身是战略运营的一种方式,并不是一个短期项目。所以,钱投出去了马上就要见效的心理,要么被策划公司利用了,要么就是自设陷阱。而技术创新,很多时候都是简单的拿来主义,然后贴上自己的标签去要基金和扶持。

        品牌营销、技术研发的投入底线法,并不是纯粹地响应政府号召,而是营销预算的一种管理办法,只有在年度预算中刚性地规定额度,才有可能在执行中得到资源的保障。但有一点,不能把此项预算当成是小金库,在公司资金紧张的时候就挪用。

        开展老板工作任务的个性化再造

        二次创业的民企老板们对企业的控制欲望更强,总不放心新人和新手,他们对战略风险的理解越深刻,授权的信心就越小。基业是自己历经千辛万苦创立,而今被外来人漫不经心地经营着,确实让老板们提心吊胆。如果企业的战略部署得当,老板还有几分闲心外出与关联利益者交往,否则,整天呆在厂里都处理不完家务事。这就是民企的最大的特点:所有者与经营者的角色合二为一。创业成功了,到底是自己的战略眼光敏锐,还是经营管理能力的成功?不少企业家都坚信自己是双料成功。实则不然,比尔·盖茨的功成身退,就是给国内民企老板上了一堂管理课。

        当然,也不必事事都要学洋人,民企老板对企业的深厚感情,只要与自身现有的能力恰当匹配,依然能迸发出异于常人的能量。关键在于如何评估老板现有的战略素养和管理能力。要把老板个人能力和企业管理需要适当地分开,为老板量身定制一下他的管理任务。擅长技术的,就做个技术副总或总工程师,总经理的位子还是交给其他更为胜任的战友吧。

        精心构建企业重大决策的精英会

        不少企业都有了能够正常运转的董事会,而且独立董事和监事的作用日加明显,重大决策的时候可以吸纳众人的智慧。但还不够,因为董事会的成员的行业背景太深了,大家的见解在长期交流中,已经互为熟知、相互感染了,重大决策往往会在小争论、大和谐的调子下顺利结束。

        大中型民企的价值链变长了,利益攸关者名单也变长了。企业自身的重大决策已经超越了自身的利益,而与众多的价值链环节产生直接关联。因此,这个精英会要分成董事局常委、董事局委员、董事局观察员等,分别负责决策、决策建议、战略经营建议。广开言路只是开始,把大家的利益捆在一起,把众人的智慧融入一起,将不同的意见碰撞出战略新见解,才是扩大化精英会的本意。

        长期在一个行业打拼,更需要那些既懂自己行业,又不完全陷入的“半”内行人士。他们可以提供新鲜独到的战略见解、跳脱日常琐碎管理的结构性思维、从另一个角度重塑管理流程的魄力和方法、以客户的眼光看待公司重大决策举措的接受度。人数多了只是表象,更多深度智慧和新鲜战略洞见的大聚会才是精英会的意义所在。

                                                                                             (叶敦明)
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