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金志国:打造准确“报时”的领导力管理系统
2009-8-21  
        2009年这个春天对于金志国以及他执掌的青岛啤酒来说,注定是一个不平静的春天,先是由于国际啤酒市场格局的变化,给青啤股权带来的冲击与争论,福建首富陈发树2.35亿美元接手青岛啤酒7%股权,让这场青啤股权保卫战的口水战画上了句号,成功化解了股权危机,青岛啤酒得以继续成为民族品牌的旗帜。股权变局之后,在业界的一片惊艳之声中,青啤创造性的采取收购无形资产的方法成功“喝”下趵突泉,为青啤实现一统鲁啤的目标投下了关键的一枚棋子。

        无论是“股权保卫战”的精心布局,还是创新性的收购趵突泉,无疑都体现了青岛啤酒管理团队的经营智慧。而更让青岛啤酒这个团队的领袖金志国董事长感到欣慰的是,他的团队在突发事件发生之后爆发出来快速反应能力和决策智慧能力。经过几次实战操作,金志国这么多年执着倡导的“报时”准确的领导力管理系统模型已初见端倪。

        企业系统力时钟  

        金志国不止一次提到系统力这个概念,当青岛啤酒在系统力的推动下快速健康前行的时候,很多人对于系统力到底是什么还画有问号。今天,金志国将抽象的企业管理系统力建设,用直观的“报时钟”表现出来,使我们对他所倡导的系统力有了清晰的认识。他认为任何企业的发展都要经历创业阶段、运营阶段、管理阶段以及文化融合阶段等四个阶段,目标、产品、市场、资源、运营体系、管理体系以及文化等七要素犹如钟表的表芯,即系统;横向的分针代表着竞争力;纵向的时针代表着控制力;这些元素共同构成了企业系统力时钟。创业时,这个钟在领导者的心中,领导以“报时人”的形象出现在企业,因此公司也相应处于“人治”阶段;当领导者关注团队和组织成功,企业系统力建设处于打造“报时钟”阶段时,公司也就过度到了“法治”阶段,即自动报时阶段。

        金志国带领青啤逐渐完善这个“报时钟”各个零部件的时候,也就是对青啤的目标、产品、市场、资源、运营体系、管理体系以及文化等要素进行整合的过程。这些要素也正是青啤这座大厦的七层基础,七层基础牢固了,青啤的大厦才会越盖越高。

        青啤在经历市场经济的洗礼之后,开始进入扩张的快速通道,而青啤开始的扩张是用资本力扩张、用品牌扩张的。青啤的基础理念是工厂理念,市场是模糊的,产品是单一的,这就是青啤初期的三层基础即理念、市场、产品,而且都是生产导向的。随后青啤的经营理念做了市场性的导向,为消费者创造快乐,消费者喜好的啤酒是最高的质量标准,理念发生了变化,市场也清晰了,1+3的品牌等,很清晰要在哪里服务。

        产品整合也很清楚了,分品类了,原来只是分品种,现在有纯生、醇厚、淡爽系列了,很清晰。资源也得到了改善,这是第四层基础,资源有软资源、硬资源,硬资源像融资能力,不管资本市场的融资还是金融市场的融资,青啤的融资能力是很强的,青啤软资源,人力资源体系也是比较强的,资源的品牌也强了。

        第五层就是运营体系,青啤以供应链为主线,以两个运营中心做辅助协助的,以信息化做平台,这样一个跨组织边界,从采购一直到终端,整个的一个供应链系统进行有次序的优化来关注于效率和成本。

        第六层就是青啤的垂直控制系统,就是青啤的管理体系。青啤的风险管理、战略管理、业务管理,所有的信息管理这一套东西,运营体系这个基础也整合成功。

        第七层就是企业的文化,是在愿景的指引下,使命推进下的文化体系。七层基础是一个完整的,而且是一个完全的。这七层基础建好了,青啤100年的发展基础有了,这个大楼可以盖100层、200层,可以很快速的一天一层,这也就是青啤快速发展的基础有了,你才敢于快速发展,才盖起来不倒,如果说七层基础没有,那盖得越快倒得越快。

        当七要素与七层基础不谋而合的时候,对于系统力的概念也就有了更清晰的认识。金志国追求的就是企业管理团队的反应速度,分分秒秒的速度,企业一旦出现问题就能够马上反应出来,而且团队能够有效地协调运转。这就和钟表是一样的,只要其中任何一个部件出现问题,这个钟表马上就会出现故障,甚至停摆。只要青啤的系统力建设成功了,也就是青啤的“报时钟”各个部件都完善了,那个时候,只要任何一个环节出现问题,青啤整个系统就会觉得不舒服,并且进行同步检索,分分秒秒的进行检索,不管是技术上的还是操作上的,系统都会马上发现问题的症结所在,并及时解决这个问题,这是金志国打造的系统力时钟的终极意义所在。

        共享管理精髓  

        “总经理即总揽全局、经营胸怀、理顺秩序”这是金志国对“总经理”一词的释义,这样的解释在MBA教程上也不可能见到,这些都是金志国的管理精髓所在。金志国是一个成功的企业家已经毋庸置疑,成功的企业家必然有一套成熟的管理理念。而当他把自己的管理精髓无偿地与自己的管理团队共享之后,当这种管理理念与企业的文化融合到一起,所迸发出的活力以及带给企业的深远影响是可想而知的。

        金志国认为,青啤当前已经处于法治阶段,因为近年来通过持续深化组织变革,青啤公司已经逐步建立起了以客户为导向的、基于制度和流程规范运作的管理思想和组织体系。在这一阶段,有了流程和制度保障,经营团队以业绩赢得了信任,因此高管团队下放了“智权”,各级管理者和经营者因此拥有了更为充分的运营管理决策权。管理的区域变大了,可以参与政策制定了等等。

        那么,青啤是如何不断地提升领导力,带领团队在和谐的文化氛围中充分实现每个人的价值,共同推动组织目标达成呢?金志国从组织能力成长“三部曲”中给出了答案。

        金志国所说的“三部曲”就是系统力建设的初级运营阶段、系统力建设的管理阶段以及系统力建设的文化融合阶段。其实从金志国执掌青啤的那一刻开始,已经在潜移默化中带领着自己的管理团队经过这三个阶段。2005年,青啤公司实施组织变革,从组织上完成了由行政型区域事业部向市场型区域营销公司的转型,进入系统力建设的运营阶段。在这一阶段,领导力建设的重点是专业化核心能力以及职业经理人的专业素养。

        2007年,公司持续深化组织变革,建立起战略投资中心、营销中心和制造中心为组织平台的专业化分工、一体化管理的组织模式,标志着公司进入系统力建设的管理阶段。在这一阶段,身为组织的一把手,必须从战略高度思考个人以及团队的未来,必须注意领导者修炼,迅速提高领导力以带领团队成功。

        在2008年的半年工作会议以及2009年工作年会上,金志国两次和自己的团队管理人员一起分享和交流过如何成为卓有成效的领导者以及如何培养高效团队领导力等问题,目的就是引导大家重视团队建设。

        随着组织变革的持续深化和一体化运营模式的逐步成熟,系统力建设也将从管理阶段上升到文化融合阶段。在这一阶段,金志国是要让大家知道,青啤要建立基于共同愿景和价值观的、团结、协同、有竞争力的组织。靠共同的价值观、共同的目标引导大家,靠明确的职责定位和清晰的流程让大家协同起来,这样才能真正彰显系统驱动下的发展能力。

        金志国在这“三部曲”的构建和培养中,可以说是倾尽全力,并毫无保留地将自己的管理精髓与自己的团队所有成员共享。他利用每次可以利用的机会向自己的管理团队人员传授他的管理心得,“下不与上争名,上不与下争利”这样的团队建设“潜规则”,相信会让每个聆听者受益终生。就是在这样一次一次的思想碰撞之后,金志国构建的领导管理系统力模型也逐渐成型。

        产品、资本双平台产出强大动力

        当陈发树斥资接手青啤7%股权的时候,大家过多地将注意力集中在股权保卫上,甚至其与金志国的同学关系一时间也成为坊间的话题。但当短短几个月过去之后,陈发树拥有的股权增值8个多亿之后,人们才顿悟,原来青啤的资本市场的成长性,才是陈发树这个资本高手所看重的。

        金志国一直重视资本平台的运作,他认为发生在青啤身上的股权变革是企业发展的必然结果。他认为人才是一种宝贵资源,但必须在一个好的机制平台上让其释放能量、形成能力,才能推动公司发展。事实证明,股东最看重公司在资本市场的成长性而非仅仅关注股东收益。因此,解决动力机制问题,实现由企业家团队向“资本家”团队的转型,就成为公司在产品市场以及资本市场双平台产出的强大动力。当然,由企业家团队向“资本家”团队的转型必须靠制度创新来解决,同时要通过夯实产品市场平台实现资本市场价值量的放大。这个过程就是必须将人力资源转化成人力资本,让“硬”资本在“软”资本的作用下活化,从而达到快速增值目的的过程。

        在问及企业家自身需要具备的领导力特征时,金志国认为,远见卓识——总揽全局的战略性思维,全球视野——开放的思维和精神,合作意识——组织利益相关方之间的信任和合作关系,平衡力——平衡各方利益的能力等,这些必须给予最高的关注。归结起来,就是要把握好企业的长期战略与短期经营,以及企业内部与外部的沟通与合作,这种对组织能力建设和制度完善能力的一致认同,与中国企业家群体需要改进的短板暗合。当企业生存状态由“野蛮生长”转向“文明生长”时,企业家必须引领企业向组织能力靠拢。

        一直认为无形资产更值钱的金志国非常清楚地知道,他现在所倡导的领导力建设,更多的是务虚和论道,可能不会立即反映在当期的损益表上,但他深信他所坚持的系统力建设一定会提升组织不同层面的持续创造价值的能力,进而实现青岛啤酒价值的最大化,推进青啤的全面快速健康的发展. (记者:路敦海 )
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