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谢宏:从浙商到哲商
2009-12-02  
        这个喜欢研究哲学、知识分子出身的浙江企业家,最近喜欢用“哲商”的概念。他自己这样定义“生意人”:追求生命意义和生活意义的人。

        1991年,谢宏的人生道路出现了一个三叉路口。

        这个15岁上大学的年轻人,早就是杭州商学院最年轻的教师,并且在学校高级别的行政岗位上干得有声有色,然而他最终选择了下海,把多年来利用业余时间研制的一款速食婴幼儿营养米粉商业化。这个决定造就了如今中国米粉行业的知名企业——贝因美。

        学校领导出于好意,为谢宏保留了工作机会,然而谢宏心里明白,走出创业这一步,就不会再回头了。在贝因美北京体验馆开张前夕,他说出了自己当年做出决定的原因:“我不愿意说假话,如果不说真话,心里又很难受。”

        性格决定命运

        1991年年末,谢宏的一个朋友向他推荐了杭州城边余杭的一家乡镇饼干厂。这家企业当时因为经营不善,已经停产。谢宏接受聘任成为这家小厂的新厂长,并以技术入股取得了20%的股份。当时,垄断国内市场的亨氏和雀巢的米粉产品都沿袭了西方国家的配方。谢宏就根据国人生理特征重新调整配方,把产品定位为“为中国宝宝研制”。

        1992年,“贝因美婴儿配方米粉”正式面市。谢宏看到亨氏的产品定价都在14元以上,就把贝因美的零售价定在13元左右。谢宏当时每月还只有300元工资,他向同乡借了18万元,用于企业发展、刊登广告。

        很快,浙江开始推行乡镇企业改制试点。头脑灵活的谢宏看准机会,完成了企业向私营的改造,然而他再一次面临资金短缺的难题。这一次,他没有再向老乡借钱,而是把融资的目标瞄准了海外。谢宏的一位老师介绍了一个德国人科尔。喜欢哲学的科尔很快被谢宏的胆量和他对哲学思辨的兴趣所吸引。其实,贝因美的英文名字——BEINGMATE颇有些存在主义的味道,科尔同意投资10万美元认购这家小企业的30%股份。贝因美也成了货真价实的合资品牌。

        这次合作,不只是解决了贝因美最为急需的资金问题,更是让贝因美拥有了企业机制的先发优势。在那个年代,一罐中国奶粉戴上合资的帽子在市场销售上节省了不少广告费用。谢宏也尝到了国际化的甜头。

        十年磨一剑

        贝因美产品上市后,谢宏在大学里学习的营销知识发挥了重要作用。

        在他的“棋局”里,产品上市后不是全线铺开,而是集中精力先抢占上海、江苏、浙江三个婴幼儿辅助食品中心市场。采取中心城市以直营、特约经销为主,非中心城市以代理为主的销售网络。有了这个营销系统,贝因美和竞争对手亨氏在长江三角洲市场形成分庭抗礼的局面。1995年,连续3年超过100%的销售增长率让贝因美的资产从最初的260万元增长到近3000万元。这年年底,一家国际食品巨头在中国市场的年度报告中,将贝因美列为中国市场潜在的“第一号对手”。

        此时,谢宏已经感觉到原有工厂的生产能力满足不了企业迅速扩张的需要,他决心再建一条华东地区最大的年产量1.5万吨营养米粉的生产线。米粉帝国的梦想似乎近在咫尺,但这一冒险却差点儿让企业倒闭。

        1997年年底,谢宏已经十个月发不出工资。春节前,40多个原材料供应商把谢宏堵在了办公室里,目的只有一个:讨债。最后大家都累了,谢宏把他们带到附近一家鞋厂门口的小店吃饭。大家一起喝酒,喝着喝着,谢宏醉了,但结果却峰回路转:一些债主同意把债权转为股权,成为贝因美的股东。

        追问之下,谢宏道出了当年的“杀手锏”:“我带债主们去工厂参观,让他们看到先进的生产线,看到忙碌的工人、良好的管理,看到在工厂门口排长队提货的汽车,我还把企业的账本拿出来给他们看。他们看到,贝因美的生产销售都很良好,只是欠缺现金流而已。当然,我本人也有良好的信用记录。”多年之后,寡言的谢宏回忆起那次小酒馆的酣饮,仍庆幸自己很早就遭遇到那个挫折。这次教训是深刻的:企业产能扩大了,市场费用也要增加,而且市场需要的费用远比建一个工厂所需资金量更大。幸运的是,骨干力量都没有走,和企业共渡难关。

        需要学会对机会说“不”

        喜欢思考的谢宏,把自己定位为“创业家”而不是“企业家”。

        在他看来,即使贝因美现在每年的营收达到10亿元,却依然是创业期的企业,因为“企业从1个亿走向10个亿的时候,倒下的太多了”。他要求自己的企业有健康的企业文化,以及稳扎稳打的作风。为此,需要学会对机会说“不”。

        几年前,谢宏和当时一家声名鹊起、在国内相当有规模的民营企业谈合作。初次接触后,谢宏放弃了这个打算,他觉得这家企业领导人的作风很冒进,虽然对方在资本市场上有骄人的业绩,但在谢宏看来,企业发展的第一层面是市场,第二层面是产业运作,是产业链、价值链的整合,第三层面才是资本运作,资本运作必须为产业发展服务,而不只是圈钱。没多久,那家民营企业突然崩塌,成为震惊国内的金融大案。

        谢宏还为企业定下一个规矩,贝因美的周年庆典,不花钱搞虚的活动,把钱捐出来做公益事业、做消费者教育。这一决定开始遭到不少股东和员工的反对,他们的观点是“拿钱做公益,还不如放进自己的口袋”。收益是考量企业的重要短期利益,而做公益活动是企业树立品牌形象的长远利益。最终,谢宏请这些股东离开了贝因美。

        回顾创业经历,谢宏并不喜欢把自己描述成“成功人士”。但正面积极思维,是多年来推动他前进的重要性格因素。2004年阜阳劣质奶粉导致“大头娃娃”事件,引发全国上下对婴儿食品安全问题的强烈关注。整个行业犹如进入寒冬。谢宏却不着急,他一直强调婴儿食品行业是“良心行业”,从未放松对产品的质量要求。果不其然,劣质奶粉事件成为一次行业“洗牌”,当时全国有近2000家婴儿奶粉企业,到现在只剩下不到50家。在产品质量控制上,他宁愿花较高的成本,因为“要尊重消费者主权,尊重知识产权,这些才是企业的核心竞争力”。

        国际化的重要意义,在于本土的国际化,在于本土的服务水平达到国际水平。谢宏认为,对中国企业来说,抢占本土市场比走出去更重要。如今,贝因美已在安达、敦化、宜昌、北海、淮南等地兴建生产基地。“我们计划在2010年实现总营收100亿元。”他说。

        这个喜欢研究哲学、知识分子出身的浙江企业家,最近喜欢用“哲商”的概念。他自己这样定义“生意人”:追求生命意义和生活意义的人。
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