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陈平知天命之年的突破
2009-11-26  
        

        1959年出生于湖北天门。

        1978年入伍。

        1984年就读于中国人民解放军西安政治学院,军旅生活13年。

        1990年转业后留学日本。

        1993年回国创办北京双臣快运有限公司,2003年更名为宅急送。

        2006年陈平以8亿元身家列胡润百富榜438位。

        2009年陈平离开宅急送创办星晨急便。

        曾荣获“2003中国十大创业新锐”称号、五一劳动奖章。2004年,被评为第三届“中国物流十大风云人物”、“中国最具影响力的民营物流企业家”。2005年,当选年度“中国物流十大风云人物”。

        曾在博鳌亚洲论坛及美国纽约中美贸易协会发表过主旨演讲,在北京大学、北京师范大学、北方交通大学、北京航空航天大学、吉林大学等知名院校发表过演讲,撰写了近百篇物流管理论文。

        再次见到陈平,他已经从统领15年的宅急送全身而退,坐在新公司星晨急便的办公室里,陈平依然满怀激情。这不能不叫人叹服:一个叱咤中国物流业的人物,在知天命的年岁,挥别权力、地位与财富的所有光环,从头开始,却依然能够保有理想与豪情。对行业未来的洞察,对理想的执着,让陈平无暇顾影自怜。他坚信,民族快递业需要变革,而这一次,他要做中国第一个电子商务物流商。

        无奈挥别

        “15年前,我7个人、3台车创立宅急送的时候怎么都不会想到过要离开你们。同生死、共存亡一直是我对宅急送的终生承诺。”陈平不无伤感地写道。今年1月4日,陈平以“创始员工”的身份在博客上发表《一封给全体员工的公开信》,与苦心经营15年的宅急送道别。

        选择离开,做出这样的决定在外人看来颇有些悲壮意味。但是陈平清楚,志不同,道不合,分手已是必然。

        引入美国华平投资失败成为事情的拐点。

        一直以来,宅急送以“项目物流”为主营业务。为了提高竞争力及市场规模,陈平力排众议,在2007年9月开始主导发展小件快递的战略转型。此时,美国华平投资集团找上门来,承诺将在第2年向宅急送投资3亿元。为了赢得时间,陈平提前开始密集布局:新建网点,招聘员工,扩展班车和航线。大刀阔斧的改革为陈平带来了巨大压力。当年的春节是陈平一个人在海南过的,他蓄须明志,立志要对公司未来做个全面梳理。

        改革艰难但却迅速地推进着。到2008年9月,宅急送新建网点近3000个,增加物流班车300辆,扩充航空包机200多条,新招小件操作人员6000多名,公司员工总数由9000多一度激增到21000多。

        当一切逐步就绪,陈平已经憧憬在新业务领域开疆拓土的时候,一场最终将全球经济拖入泥潭的美国次贷风暴爆发,华平宣布放弃投资。同时,宅急送再度谋求上市的努力也因种种原因搁浅。此时,内外交困的宅急送已经为转型付出了不小的代价:公司陷入有史以来最严重的亏损。

        陈平进退维艰:公司陆续投入近2亿铺就的小件物流业务网络何去何从?转型战役究竟还要不要打下去?如果不打,过去两年的巨大损失如何弥补?如果继续打下去,前路是柳暗花明还是山穷水覆?

        这个家族式企业多年来暗流涌动的各种矛盾终于找到了爆发的突破口。

        董事会内部关于公司战略方向的斗争空前激烈。陈平依然坚信改革是有未来的,而陈平的二哥、宅急送董事长和泰康人寿董事长陈东升则认为,宅急送必须调整战略,稳健过冬。2008年9月,董事会做出决策,宅急送急速收缩战线,大规模裁员降薪,裁员幅度高达25%!一场轰轰烈烈的改革就这样戛然而止,陈平一手打造的“新宅急送”几乎被打回原状。失去了家族和股东支持的陈平不得不“因为身体原因休息”,陈平的大哥、时任宅急送常务副总裁的陈显宝担任执行总裁。

        陈平明白,是时候离开了。

        2009年新年,陈平辞去了总裁、董事、法人代表职务,全身而退。

        分手的时候,陈平自认很绅士:自己所有股份以原始价格1元钱出售,比员工内部购买股权的价格还低。2700万元,这就是陈平掌舵这个净资产近2亿元、年营业额10余亿元的物流巨头15年来的最终所得。这一幕创业者分家足以令局外人为之叹息。但是,陈平却很坦荡。金钱和地位从一开始就不是他的追求,否则他不会多次出让股份,也不会连自己的住房都需要贷款。

        “十几年来,我一直顶着种种压力孤军奋战,遍体鳞伤,身心疲惫。”陈平慨叹。在错综复杂的关系面前,陈平打造一流民族快递企业的理想一再被束缚了手脚。此刻,他终于成为一个自由的人,了无牵挂,可以心无旁骛地去追逐梦想。

        重新上路

        “陈平是一个有激情、有理想,能把全部心血倾注事业上的企业家。”连大哥陈显宝也曾这样叹佩。

        对梦想的执迷,让陈平无暇体会失意的滋味,就重新上路了。

        “一个门到门的产品,居然15年不衰败,连我自己也觉得这是一个奇迹了。”陈平一直有着很强的危患意识。“很自豪地说,传统物流我已经做到13个亿,摸到顶了,未来的发展空间已经有限,必须要创新”,陈平很坚定。如何创新?陈平经历了长久的沉淀与思考。过去的两三年里,申通、圆通,这些宅急送昔日的手下败将,在搭上了电子商务的顺风车后,竟然起死回生,并反超宅急送。

        这些促使陈平决心要走出一条不同以往的新路,他要将互联网与快递业务对接起来,做中国的亚马逊,在中国的电子商务发展历程中书写一笔。

        坚毅、果敢的陈平从来不乏坚定的跟随者。

        决意创业后,陈平在短短10天时间里便完成了从总裁、副总裁到分公司总经理、各部门总监一整套领导班子的初步搭建。筹划新公司、明确分工的那一天,无人问工资、问职位,只有一句:“跟着老板干就行了”。每每谈到这份信任,陈平都为之动容。

        吸取了以往教训,新公司在股权结构上摒弃家族式企业做法,拒绝了家族股东,陈平投入几乎全部身家——3000多万元,持有51%股份,任董事长,余下股份则给了与他一起创业的管理层及其他股东。在人事制度上,新公司严格抵制裙带关系,广纳快递及IT业的人才。

        虽然又一次站到了新的起点上,但境遇和积累完全不同于15年前,如今的陈平自信,前面仍然有一番大事业。

        突破自己

        新公司成立后面临的第一个重要挑战就是经营模式。

        星晨急便采取的是不同于宅急送的直营管理加盟模式,如何对加盟商进行更好的管理和协调,这是陈平以往从未遇到的一个课题。最终,陈平为自己找到了理论依据——云服务。陈平认为,传统快递行业津津乐道的直营模式已经落后于时代,是一种资源的浪费。而星晨急便不是普通的加盟形式,是为一个平台上的终端提供云服务。宅急送这种快递公司需要投资10亿元实现的服务能力,星辰急便的加盟商投入1万元同样可以办到。

        想通了这一点,陈平释然了,他坚信,这是一条可以证明成功的道路。

        陈平的目标是,做电子商务的集成者。公司分为三大块,一块是自己的老本行快递,一块是资金流,一块是商流、信息流。

        凭借着深厚的行业经验,星晨急便很快就基本完成了物流平台的搭建:仅仅半年时间,全国建起1300多个网点,这一数字甚至已经超过宅急送。员工达8000多人,中转站40多个,班车300多条,航空包舱100多条,月收入增长50%。9月份,代售金额已经达到7000多万元,预计年底可以过亿。

        每一个看似简单的数字背后都蕴藏着巨大的不易与努力。第一票货、第一个客户、第一笔收入,陈平都清楚地记得:“第一笔收入只有10元钱,是在3月16日公司开业当天实现的。”

        在陈平看来,中国的电子商务之所以落后于欧美和日韩,就是因为物流、资金流、信息流、商流这四大块整合得不好。如何把这四块铜板无缝对接?陈平认为,这就要凭借软件才能形成电子商务的生态圈和生态链。

        目前,星晨急便已经在按照电子商务的不同需求开发不同的产品。物流有“快递宝”,把快递领域的业务管理起来;资金流有“喜刷刷”,好似一个移动POS机;商流有“五指通”,将电视、声讯、型录、互联网、3G手机五种原本孤立的购物渠道打通;信息流则有“一健乐”,下单、查询、赔付、退货等都在网络上完成。为了研发商流和信息流产品,陈平还专门成立了一个公司——思锐电子商务有限公司。

        军人出身、干了半辈子快递、离开宅急送时甚至连电脑都不会开的陈平,现如今讲起互联网却头头是道。“这是半年以来我对自己的一个突破”,陈平很骄傲。

        创业阶段,陈平不配秘书和司机,事必躬亲。他从一点一滴学起,痴迷地探索互联网,研究阿里巴巴,研究商业运作模式,研究一心要想追赶的对手联邦快递。结果,陈平吃惊地发现,当联邦快递悄然进化为一个电子商务化的企业,中国的快递业却还浑然不知,依然囿于旧有的发展模式。中国的物流行业必须要改变了,与电子商务的结合才是未来。

        此时的陈平,更加庆幸自己的重新起航,他希望,自己会成为一个示范。

        眼下,中国本土快递业正面临着严峻考验。面对外资物流业的强劲竞争,内部需求形势的转变,尚未满月的星晨急便能否找到自己的位置?陈平十分乐观。“我希望,3至5年,一个成熟的企业就可以展现在世人的面前,成功实现上市”。 (文雪梅)
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